20多年前，科技企业家、风险投资家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)写道 优秀的产品经理 是这个产品的CEO吗. 许多产品经理 不同意 这个类比，但它有 有些道理.

Senior 产品经理s often form strong relationships with the C-suite as they navigate transitional states, 未定义的目标, 竞争的利益相关者. 在首席执行官们面临变革的时候，产品经理的清晰能力至关重要 更脆弱. 在这种情况下，来自董事会的压力和员工的反对可能会导致失败 战略转型冒着收入和事业的风险. 通过雇佣一个多面手产品经理来 管理与利益相关者的关系, CEOs can gain operational insights and buy-in for products and initiatives at all levels of an organization.

为什么产品经理是优秀的代表

每个人都喜欢 产品经理. 或者，至少没有人受到它们的威胁. 这是因为产品经理在产品团队之外没有任何权力. 他们的目标是确保 产品路线图 解决引人注目的问题并解决用户优先级. To do that, they must study the ins and outs of each business unit, building rapport along the way.

因此, stakeholders feel safe answering questions that could expose vulnerabilities or cause misunderstandings. 举个例子, 我的一个客户, 营利性大学集团, 是通过杠杆收购获得的, 新董事会要求员工将数十年的流程数字化. 但董事会的指导方针含糊不清，并不是在所有情况下都有意义, 导致一些涉众忽略指令，或者悄悄地即兴创作他们自己的工作流. Had this been discovered, leadership would have penalized these stakeholders for going off-script. But their behavior was a pragmatic response to systemic problems they had no authority to eliminate. 我记录了这些自上而下的问题, 而不是涉众的变通方法, 作为我们需要解决的严重痛点.

产品经理使用文化信息来映射公司的实际过程, 然后与高管分享解决问题的建议. 他们是这样做的.

产品经理如何接近关键利益相关者

An 经验丰富的产品经理 will build rapport with stakeholders to identify problems at the start of a project, 协商这些问题的解决方案, 确保解决方案是可行的. 这个过程需要利用产品经理的一系列步骤 软技能 以及各种各样的硬技能.

听

在项目开始时， 产品经理 will hold one-on-one meetings to allow stakeholders to speak freely about their pain points without the risk of retaliation. 如果没有时间与每个利益相关者会面, 产品经理将以最具影响力的子集为目标. These stakeholders are often long-tenured managers or contributors who understand the organization’s structural issues and serve as mentors to their colleagues.

Next, the 产品经理 will divide teams into small discussion groups to learn how they function. 保持小型会议可以确保每个人都能舒服地表达不满, 建议, 或焦虑. 在听力阶段结束时, the 产品经理 will have captured critical details about each stakeholder’s workflow and constraints.

映射

然后，产品经理将使用类似的工具 米罗 or 图.网 映射关系工作流, 数据结构, 以及组织依赖关系，以启动与涉众的进一步讨论. This map introduces leadership to on-the-ground realities and shows workers that other colleagues share their roadblocks and objectives. 该地图还有助于以后绘制路线图的过程, 帮助识别组织的已知和未知风险, 从适得其反的工作流程到可能影响健康业务单元的潜在中断.

此时此刻, some contract 产品经理s will deliver a tidy summary and some good-looking slides before signing off for good. 这不是你想雇的人. 一个好的多面手产品经理会留下来与你合作 stakeholder-led解决方案 that work and hand off day-to-day troubleshooting to an in-house 产品经理 once the project is running smoothly.

引人入胜的

画完地图, 产品经理将开始解决问题, 从每个利益相关者最直接的痛点开始. 这个练习应该会给整个组织带来直接的好处. 然而, remember that the 产品经理 should not get too embedded within a particular business function, 或者他们可能会成为他们试图解决的功能失调的一部分.

相反，产品经理应该组织更大的、跨职能的项目并实施 信息共享的过程 防止孤岛和摩擦. The 产品经理 may select representatives from each relevant business unit (often talented but underutilized team members) to collaborate on the project.

假设销售和营销需要更好的协调. 在这种情况下, the 产品经理 might hold a weekly working group with one marketer and one sales representative to organize their teams’ 目标和过程 评估新的客户关系管理(CRM)系统. 这些代表然后将其调查结果报告给各自的小组.

调解

对产品经理来说，在利益相关者之间进行协调是最微妙但也最有益的阶段. 技巧可能不同，但我的调解方法很简单:

1. 组织一次会议，包括所有将使用或受产品影响的利益相关者. The invite list should include the functions that other stakeholders tend to overlook when planning major changes. 这些功能因组织而异，但通常包括客户服务, 人力资源, 或金融. Extending invitations to as many stakeholders as possible ensures that no one derails the product out of self-interest, 或者不采用解决方案，而采用反向渠道.

2. 根据会议记录, draw a rough map of the functions’ overlapping and competing interests and priorities to find points of commonality and conflict.

3. 通过确定每个团队将如何从计划中受益来游说每个团队. 如果一个团队看不到给自己带来不便的项目带来的好处，它就会选择退出或抵制. Say the CRM working group decides the engineers must update the current platform to incorporate new lead generation tools for the sales team. 由此造成的混乱可能会持续数月，并严重影响营销部门的表现. 为了得到市场的支持, 产品经理必须向营销团队解释长期优势, 例如改进的自动化特性.

4. Reconvene the stakeholders and offer one or two creative alternatives to the main proposal in case it fails to gain consensus. 如果利益相关者不能就解决方案达成一致, 产品经理应该选择一个，并解释为什么它是最好的选择.

5. Repeat meetings with individual stakeholders to solicit feedback and explain the plan’s impact on them and their teams. 目标是进行坦率的讨论，产品经理可以利用这些讨论来制定妥协方案.

6. Outline an action plan and ensure stakeholders understand that their thoughts and time are vital and will generate value for the organization.

在这个过程的最后, stakeholders will view the 产品经理 as a friendly mediator and start involving them in regular information exchanges. 产品经理能够 跨职能工作 有很多利益相关者可以帮助消除整个公司的低效率和孤岛.

ceo们是如何迷失在企业迷雾中的

“战争迷雾”就是从这篇论文中衍生出来的一个术语 在战争 普鲁士军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨. 它指的是制作的必要性 经营决策 信息不完全. 这种迷雾在不断变化的组织中也会出现, 比如早期的初创公司，或者处于扩张阵痛中的成熟公司 数字转换. 激进的董事会 要求速成, 而焦虑的员工则抵制变革, 争夺资源, 或者对领导和彼此隐瞒信息. Meanwhile, new functional overlaps and unforeseen dependencies add complexity, deepening the chaos.

在我之前提到的大学集团客户端案例中, 教育工作者, 管理员, and staff were slow to implement new processes because the processes were confusing or ill-suited for a specific context. 当董事会的新愿景未能迅速实现时，它解雇了首席执行官. By the time I arrived, the board had replaced the entire C-suite twice in one year, to little effect.

Executives are often too busy managing direct reports and board expectations to monitor operational minutiae. 当性能滞后时, 他们可能会施加广泛的压力, 公司内部的裂痕和功能失调加剧. An 经验丰富的产品经理 能否通过探索组织的各个层面来打破这种恶性循环, 收集信息, 组织活动.

产品经理是盟友，而不是竞争者

CEO之后, 高级产品经理是公司中最重要的横向角色, 构建关系网络，影响文化和战略方向. 这种影响似乎对首席执行官构成了威胁, 特别是如果产品经理偏离了他们的路线. 例如，一个过于热情的产品经理可能会建议改变产品 公司的战略 或者在他们的任务范围之外提出倡议. 抵御产品经理的压力可能会导致首席执行官们采取微观管理, 放慢决策速度，减少整个组织的自主权.

CEOs and other C-suiters should remember that it’s unlikely a wayward 产品经理 has ulterior motives. 虽然这份工作确实有一些软技能与首席执行官甚至首席运营官重叠, 它缺乏这些角色的许多要求. 产品经理不像首席执行官那样与投资者或媒体打交道, 或者像首席运营官那样发工资和招聘, 这也是这个角色的魅力所在. 但是,最终, 信任取决于 on the unique relationship between the CEO and 产品经理, particularly in smaller companies. 在评估产品经理时，技能和经验很重要, but trust will make the difference between a counterproductive power struggle and a transformative collaboration.